敏捷团队开发解决方案的速度更快，因为他们是自我管理的，并且有权实现大胆的目标.

大多数制造商都有熟练掌握核心方法的运营团队，以提高效率和质量——精益六西格玛, Kaizen, TPS and Kanban. 但很少看到敏捷团队在车间或供应链上施展他们的魔力. In fact, only 2% of teams that use Scrum, a popular form of agile, are in operations functions, according to Scrum Alliance.

That’s a lost opportunity. 采用敏捷管理的大型项目成功的可能性是非敏捷项目的六倍, research shows. 使用敏捷团队的公司表示，他们的工作效率更高，上市速度更快. 它们减少了项目风险，更好地管理了优先级的变化，并增加了团队的动力(参见 Figure 1 below).

Figure 1.

的确，敏捷最为人所知的是它在加速软件和IT领域新产品开发方面的成功. 但是敏捷方法的根源在于运维. 包括丰田在内的制造企业, 贝尔实验室和洛克希德马丁的臭鼬工厂是第一个部署敏捷概念的，比如跨职能团队，将工作分解成小的增量和一到四周的快速冲刺来开发解决方案.

当然，转换操作的挑战在于它所带来的复杂性. Chief operating officers, 供应链主管和工厂经理忙于处理公司的战略和生产力目标. 如果他们需要跨越地域和职能的专业知识，他们可能不愿意发起重大变革. 另一个问题是:成功实施变更计划所需的资源和时间.

以一家全球包装消费品公司为例，该公司多年来一直在讨论降低产品复杂性的必要性, 简化包装，提高运输效率. 该公司通常会在同一天向同一客户发送十几箱, often with different trucks. Shifting to one large container, 满载的卡车和更少的货物本可以节省大量开支，提高客户的效率. 但领导团队对重新思考其流程所涉及的复杂性感到痛苦. 同时改变多个工厂的运输包装是一项艰巨的任务, 特别是在植物资源有限的情况下.

当这个想法在2017年再次出现时, 不断增加的复杂性和成本促使高级管理人员创建了一个跨职能的敏捷团队，包括工程团队, 运营和财务专家——快速制定解决方案. 它首先专注于创建一个工具来衡量每个产品正确尺寸的运输包装的好处. 下一步是设计替代运输包装.

在一个地区设计一个产品之后, 该小组向管理层提出了一个令人信服的理由，要求在所有工厂部署新方法. 敏捷团队在9个月内对超过6家工厂进行了包装重新设计, 第一年就节省了1000多万美元. 包装计划也为公司的客户节省了大量资金.

除了释放重要的价值, 敏捷团队完成项目的速度比公司传统的全球项目规划和部署快五倍. 包装重新设计计划的成功说服了高级管理人员在其他运营领域部署敏捷团队, 包括重新设计销售和运营计划流程.

敏捷团队开发和实现解决方案的速度更快，因为他们是自我管理的，并且拥有实现大胆目标的决策权. 确保敏捷团队是有效的, 高管需要给团队制定雄心勃勃的目标，然后授权他们做出决策, 快速失败，并将他们学到的东西整合到下一个解决方案中. 领导团队在制定优先事项时也需要考虑这些因素. Ultimately, 敏捷团队将高级运营领导者从微观管理变更工作中解放出来，这样他们就可以把更多的时间花在战略问题上.

传统的运营卓越方法，如精益六西格玛或改善，对于实现持续和增量的生产力收益非常有用. 但是，当领导团队想要快速创新，从而在运营绩效方面产生阶段性变化时, agile teams are more effective.

其中一个例子是，许多公司将在未来三到五年内转向数字化运营. 高管们从上到下重新思考运营, 敏捷团队可以帮助他们测试数字解决方案并快速学习, reduce risk and succeed more often.